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尊敬的安主任、王所長，尊敬的各位來賓，非常感謝大家能夠來參加今天的會！

我們的大宗商品就是中國物流與采購聯(lián)合會的老本行，原先叫生產(chǎn)資料，1988年生產(chǎn)物資部生產(chǎn)資料，搞得很火，在座的有很多是老物資系統(tǒng)的人。到內(nèi)貿(mào)局撤銷以后，整個的生產(chǎn)資料流通體制改革，以市場化為基礎(chǔ)的改革。雖然我們的管理機構(gòu)沒了，但是我們的大宗商品照樣還在發(fā)展，而且發(fā)展得越來越快，越來越好。去年我們?nèi)珖拇笞谏唐肥?2萬億規(guī)模，原先我們的時候也就是幾萬億，今年可能要超過80萬億，能不能超過我不太清楚了。說明什么呢？從這些年來講，大宗商品的市場確實是發(fā)展得應(yīng)該是非?？臁⒎浅：?，規(guī)模也非常大。從這里面也透露出來，咱們中國大宗商品無論從產(chǎn)量方面，從市場方面來講的話，應(yīng)該都是全球第一了。中國物流與采購聯(lián)合會延續(xù)了過去的傳統(tǒng)，繼承了原先老物資部為大宗商品市場服務(wù)的部分，這是我感到比較欣慰的。

第二個來講的話，確實也看到大宗商品雖然在發(fā)展，但是發(fā)展的內(nèi)涵、發(fā)展的目標(biāo)、發(fā)展的方向有很大的變化。剛才我談到了大宗商品的規(guī)模已經(jīng)達到了72萬億，但是實際上這些年來，尤其是這兩年變化確實很大，去年的大宗商品雖然72萬億，但是它的增長速度只有4.8%。什么意思呢？已經(jīng)低于GDP的增長了。這個在過去的幾十年來，包括物資部撤銷以后，90年代以后一直到2008年以前，甚至2010年以前，大宗商品都是增長10%以上，至少是高于GDP增長的。現(xiàn)在它低于GDP增長了，今年也是低于GDP增長的。各位做大宗商品市場，做大宗商品流通的專家也好，企業(yè)也好，要反思。這意味著什么呢？意味著GDP的增長對大宗商品的要求，就是國民經(jīng)濟的發(fā)展對于大宗商品的要求不是速度、不是規(guī)模，是質(zhì)量，尤其在我們流通領(lǐng)域。要通過我們的大宗商品流通的這種組織過程來提升整個生產(chǎn)資料市場的質(zhì)量，通過整個生產(chǎn)資料或者大宗商品市場質(zhì)量的體，來推動國民經(jīng)濟增長，由高速增長向高質(zhì)量增長的轉(zhuǎn)變。

這個不是口號，是現(xiàn)實的市場對我們提出的要求，當(dāng)然，也恰逢其時，黨中央也提出來要高質(zhì)量發(fā)展，也是通過這些變化的過程中間。這個我覺得在我們這個會上能不能形成一個共識，就是在未來的大宗商品發(fā)展的過程中間，我們確實要適應(yīng)于轉(zhuǎn)型升級新時代的發(fā)展，要由過去得那種追求速度、追求規(guī)模的思維，進入到追求質(zhì)量、追求效率的思維。

其實從我們的效率也可以看得到，今年的經(jīng)濟增長速度雖然放緩的，但是還可以，是在合理的區(qū)間，6.2%。PMI一年下來，6.2%的速度還是可以的，是在6%到6.5%合理的區(qū)間，但是我們的速度下滑得很快。財稅收入1到11月份下降26%。我們的工業(yè)以上的利潤總額，1到11月份還是下降2.1%，這個在過去也是看不到的。像我們的鋼鐵、汽車也一樣，汽車的利潤也是下降13%點幾，鋼鐵的利潤下降44%。從這些角度來講，都說明我們要做的事情是高質(zhì)量。

那高質(zhì)量怎么去推？我覺得至少有這么幾個方面，包括思維模式、目標(biāo)模式、組織模式和流通模式都得要變。

我們先從目標(biāo)模式來看，我覺得我們的目標(biāo)模式確實要從過去規(guī)模的擴張，轉(zhuǎn)變?yōu)樵趺磥砜刂莆覀兊某杀荆瑏硇纬衫麧?，這個目標(biāo)模式一定要形成。而且現(xiàn)在來看的話，大宗商品領(lǐng)域降成本的這個空間很大，批發(fā)市場的物流成本應(yīng)該是7%到8%，很高的，日本是4%，甚至低于4%，有時候可能高于5%。世界油價一上來，我們的成本要比別人高一倍。我們的大宗商品現(xiàn)在是72萬億，要是去掉3個百分點，2萬1千億的成本，不敢說2萬1千億都形成利潤空間，但是有相當(dāng)一部分會轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?，會固化在你的模式上，永遠(yuǎn)形成利潤空間。從這個角度來講，現(xiàn)在要是說再去擴張規(guī)模的話，我看很難形成我們的效益，甚至還會降低我們的效益。所以首先就是我們的目標(biāo)模式要變。

其次，很多領(lǐng)域，尤其是生產(chǎn)領(lǐng)域各方面比我們走在前頭。所以要降成本，要通過降成本來提高我們的效益。這個降成本不是說降我企業(yè)自身的成本，而是要形成一套降成本的商業(yè)模式，降低你上下游客戶和供應(yīng)商的成本，供應(yīng)商替你降成本，你替你的客戶降成本，應(yīng)該是這么一個過程。你替客戶降低了成本，他降低成本的一部分甚至全部都是你的利潤空間。

反過來說的話，如果你還在他的上面增加他的成本，為了規(guī)模擴張，還在增加他的成本或者增加自己企業(yè)的成本，那你一定是中小企業(yè)。這個方面我覺得目標(biāo)模式是要轉(zhuǎn)變的。目標(biāo)模式基于什么樣的東西才能轉(zhuǎn)變得了？我覺得目標(biāo)模式的轉(zhuǎn)變要基于組織方式的轉(zhuǎn)變，我們叫生產(chǎn)組織模式、流通組織模式的轉(zhuǎn)變，才能夠形成你的降成本的空間。

當(dāng)然，現(xiàn)在大宗商品在生產(chǎn)組織方式上來講的話，我們這幾年也走了很多的路，尤其是在90年代初進行生產(chǎn)資料市場改革的時候，那時候就有兩種觀點，一種觀點叫產(chǎn)供銷一體化，一種觀點是我們采納日本的商社的模式，就是一定要有一個流通環(huán)節(jié)，美國的模式就是產(chǎn)供銷一體化。你像美國的鋼鐵，1973年最高的時候1億3千萬噸，以后再也沒有高過1億3千萬噸了，現(xiàn)在是9000萬噸，去產(chǎn)能30%。這個不重要，重要的是它的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，原先它也像我們一樣，鋼鐵經(jīng)銷公司、鋼鐵營銷公司，現(xiàn)在都叫加工中心，有幾千家?guī)兹f家的鋼鐵營銷公司。據(jù)說他們現(xiàn)在剩下的就是700多家鋼鐵加工中心或者叫加工配送中心，它就叫這個名字。組織方式的變化很重要。那個時候我們叫產(chǎn)供銷一體化，實際上產(chǎn)供銷一體化現(xiàn)在來看的話就是供應(yīng)鏈。

基于我們現(xiàn)在這樣一個模式的話，因為我們是要規(guī)模擴張的，所以我們這種模式它有很大的弊端，它是模塊化的，交易是交易，物流是物流，倉儲是倉儲，運輸是運輸。每個模式彼此之間的話，它沒有必然的打通，但是你做完這一節(jié)以后，你再去做下一節(jié)，成本一定是很高的，可能交易完成以后，它迅速的可以形成規(guī)模。我的物流業(yè)一樣，但是不能這樣做了。我們的運輸成本前年是6萬億，今年有六七萬億，你想想24%，1萬8千億就在搬運裝卸中間耗散掉了。你就是現(xiàn)在把它那個什么的話，它也形成不了利潤，一點利潤形成不了。

我們找這個弊端，我們現(xiàn)在傳統(tǒng)的物流的組織方式它是模塊化的，所以說我們的組織方式必須要改，不僅在物流內(nèi)部，要把這個模塊化打通，形成無縫銜接的這種組織流程，從交易到物流，到倉儲，到運輸?shù)鹊?，是無縫銜接的組織流程。不僅物流領(lǐng)域里面做成無縫銜接的流程，把上下游的產(chǎn)業(yè)都連接起來，通過物流，把鋼鐵廠和下面的汽車、下面的家電廠能夠無縫地銜接起來，這樣的話，才能夠在這么一個完整的供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)之間資源的整合、流程的優(yōu)化和組織的協(xié)同。

我們在新時代，在轉(zhuǎn)型升級的這么一個新的發(fā)展階段中間，我們的目標(biāo)模式要轉(zhuǎn)變?yōu)榻党杀荆覀兊慕党杀镜沫h(huán)節(jié)一定要轉(zhuǎn)變組織模式，就是要由現(xiàn)在的模塊化的組織模式進入到一種供應(yīng)鏈的無縫銜接的組織流程，這個方面是需要去變化的。

包括我們剛才講的，也要探討的就是大宗商品領(lǐng)域現(xiàn)在實際上有三種呼聲，一個就是我剛才說的供應(yīng)鏈，一個是平臺經(jīng)濟，一個是電子商務(wù)。其實這三個不矛盾，但是供應(yīng)鏈?zhǔn)腔辏鼰o處不在。平臺經(jīng)濟是供應(yīng)鏈的一個基礎(chǔ)，我們現(xiàn)在有很多的平臺經(jīng)濟企業(yè)，但是我剛才講到了，我們現(xiàn)在的平臺經(jīng)濟它也是模塊化，它也要往供應(yīng)鏈的方向去提升，平臺應(yīng)該是基于供應(yīng)鏈的智能化的平臺，到了平臺經(jīng)濟就是數(shù)字引領(lǐng)了。你的平臺是智慧化的，運營是數(shù)字化的，場景是自動化的，無人機、無人車，這個叫平臺經(jīng)濟，實際上它背后的魂是供應(yīng)鏈，這個關(guān)系要處理好。電子商務(wù)更是這樣了，前兩天，我陪陳秘書長去參加鋼鐵企業(yè)的會，在路上就談到了，電子商務(wù)在鋼鐵領(lǐng)域的很多。你在企業(yè)內(nèi)部做內(nèi)部管理的電子商務(wù)另說著，哪怕是交易層面的電子商務(wù)的話，但成功的不多。所以說這三者不矛盾，我覺得供應(yīng)鏈?zhǔn)腔辏覀冋f平臺是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，是我們大宗商品供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，電子商務(wù)是我們實現(xiàn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新的一個手段，技術(shù)手段，要把這三者的關(guān)系搞清楚。我個人覺得引領(lǐng)我們大宗商品流通未來的發(fā)展方向的是組織模式的創(chuàng)新，就是供應(yīng)鏈，這是第二個方面。

第三個方面來講的話，我們現(xiàn)在做供應(yīng)鏈也不能做傳統(tǒng)的了，有人說供應(yīng)鏈已經(jīng)到了4.0的階段，我們叫數(shù)字化的供應(yīng)鏈，什么意思？

供應(yīng)鏈的初始階段，它的基本功能就是資源整合，通過企業(yè)和企業(yè)之間的資源整合，優(yōu)化資源的配置，去掉重復(fù)的資源，使得整個供應(yīng)鏈上面的成本降低。打個比方，不是供應(yīng)鏈之前，每個企業(yè)獨立經(jīng)營的時候，每家企業(yè)可能要有倉庫，但是上下游十家企業(yè)形成了一個供應(yīng)鏈，在這個供應(yīng)鏈的過程中間，他做資源整合的時候，你就沒必要在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，十家企業(yè)有十家倉庫了，有可能兩家就可以。今天秘書長來了，日本的豐田沒庫存，沒有倉庫，那是理論上的。資源整合，去掉重復(fù)的資源配置，就能夠降低成本。

發(fā)展的第二個階段就是流程優(yōu)化。這個法子的過程一步都不能減，現(xiàn)在必須是資源整合，到了第二階段，就是形成了上下游企業(yè)、上下游產(chǎn)業(yè)的流程優(yōu)化，去掉在企業(yè)之間的重復(fù)的流程。你比如說采購，沒必要供應(yīng)鏈中間每個企業(yè)都去做采購什么的，打個比方，不一定對，它就能夠提高效率，降低成本。發(fā)展到今天，比較成熟的供應(yīng)鏈它的功能就是組織協(xié)同，上下游企業(yè)之間、上下游產(chǎn)業(yè)之間的組織協(xié)同。而且這個組織協(xié)同到目前為止，發(fā)展到了戰(zhàn)略協(xié)同的層面。

組織協(xié)同也有三個方面：一個方面是經(jīng)營層面的協(xié)同，鋼鐵企業(yè)今年訂貨500萬噸的鋼材，寶鋼給我提供500萬噸，這是經(jīng)營層面的。第二個是管理層面的協(xié)同，打個比方，企業(yè)要做流程優(yōu)化的時候，它一定是基于供應(yīng)鏈去考慮的，不是考慮自己一個企業(yè)。第三個就是戰(zhàn)略層面的協(xié)同，上海大眾要生產(chǎn)一個新型的汽車，它需要什么型號的鋼材，不是它自己說了算，它要先跟寶鋼去溝通。當(dāng)然，這方面的戰(zhàn)略協(xié)同更多了，有很多。包括像這種數(shù)字化的東西怎么形成戰(zhàn)略協(xié)同，必須在戰(zhàn)略協(xié)同的基礎(chǔ)上，你這個數(shù)字化供應(yīng)鏈才能夠形成得了。

我們大宗商品發(fā)展到現(xiàn)在，要盡快地跨越剛才說的資源整合和流程優(yōu)化的階段，要做組織協(xié)同的事情。說白了就是發(fā)展到今天，又回到了我們30年前討論的，到底是做產(chǎn)供銷一體化，還是做商社，現(xiàn)在要做產(chǎn)供銷一體化的組織協(xié)同的東西。所以說這些方面我覺得是我們今天這個會議需要去探索、去發(fā)展的，確實非常緊迫，我們在這兒講也好，不講也好，它一定是朝著這個方向去發(fā)展，怎么說？這是一個社會發(fā)展的必然規(guī)律。

我的意思是說，我們這個會，我們大宗商品分會一定要在這方面具有引領(lǐng)性，這是我們的責(zé)任，也是我們的使命。謝謝各位！